2019年12月，全球知名商业媒体福布斯公布了2019中国社交新零售影响力30人榜单。蜜拓蜜及全球名品创始人张爱林、盒马鲜生创始人侯毅、喜茶创始人聂云宸等30位在新技术、新理念、新模式驱动下的行业领军人物入选。
《福布斯》作为国际主流财经媒体之一，影响力遍及全球，其制作的一系列榜单被称为经济的晴雨表和财富的风向标。福布斯中国秉承母刊倡导的创业精神，关注各行业优秀企业，为中国追求创业价值观和企业家精神的高层企业决策者打造创富工具。
福布斯中国在2019年首次推出“中国社交新零售影响力30人”评选。评选共设了美妆时尚、运动健康、美食吃喝、生活玩乐四个类别,评选范围主要针对中国的社交新零售公司及品牌,评选考量指标包括活跃用户规模、模式创新、数字化程度、市场关注度及营收等。整个评选与审核由福布斯中国独立完成。
这份30人的榜单,既有来自“盒马鲜生”、“喜茶”等年度大热的新零售品牌,也有诸如因回收矿泉水瓶做鞋子而闻名的“Rothy’s”这样的海外时尚品牌,还有以“相宜本草”为代表的积极尝试创新的传统知名品牌。
凭借打造多个社交电商品牌的成功经历,蜜拓蜜控股董事长、全球名品创始人张爱林入选本次榜单,成为大健康领域社交电商的代表。据悉,张爱林自2014年开始布局社交电商,将新零售引入大健康行业,打造出以蜜拓蜜为代表的社交新零售品牌，其打造的会员制奢侈品购物平台全球名品在业内备受关注。
在流量日趋瓶颈的当下，张爱林领导下的蜜拓蜜控股（新零售老字号）、中国新零售集团（奢侈品供应链集团跨境集团）、国人健康新零售孵化基地（对接各品牌各团队都孵化）、全球名品奢侈品免税店平台（线上线下相结合的会员制奢侈品折扣商城），在新零售基础上，置入“社交”因素，提升线下场景重要性，通过融合线上和线下产业链的方式突破重围，并通过社交渠道进行资源整合和销售推广，反向带动线下消费的商业模式，在业界不仅是实力与口碑“双认证”的存在，还是新零售未来发展趋势的风向标，驱动着整个零售商业，在颠覆中前进有着不可低估的力量。
出生于1973年的张爱林，在商场中摸爬滚打、闯荡多年。身兼中国灸创始人、蜜拓蜜创始人、全球名品创始人、中国新零售集团创始人、GDFS创始人、健康中国发展委员会常务副会长、中国新零售创新发展联盟创始人、中国《社交电商行业规范》起草人等多家公司、组织的负责人，是中青年企业家的杰出代表。
身为蜜拓蜜品牌的创始人，张爱林先生是走在市场前端的人，从2002年开始创业，2014年，他乘上科技的浪潮，抓住机遇，创立了蜜拓蜜，开启新零售的打拼之路。2015年，他取得了灸贴产品的经销权，并让灸贴产品热卖。并在杭州、上海、成都、广州等六个城市设立了分公司，品牌在中国的微商体量能排在前几名。几乎在每一场线下的美博会，都能看到这个品牌的身影。
在我的印象里，这是一个很神奇的微商品牌，从做一款中国灸开始，就有了很大的知名度，后来又连续出来了很多的爆品。
比如衡欣益生菌等多个品牌，他几乎保持每三个月出一款新品，我对他的过往经历很感兴趣，我们先来看一下他的时间轴，再来拆干货。
从1993年开始说起吧，张爱林1973年出生，1993年的时候被分到扬州的工商联合会，天天喝茶看报纸。1996年出来创业，开了一个百货超市，1997年又开了一家鞋店，叫贝贝鞋店，张爱林还记得很清楚。
1998年的时候就用收购的方式收了其他超市，开了一个小连锁，占到整个镇上70%的销售额。
2000年开始做化工业务，做的不错，2002年就自己开了一个化工厂，赚了钱以后，2007年在南京投资了7个家具连锁店，这些行业为他做工厂、做连锁店，乃至今天对于代理商的管理，都起到了很大作用。
2010年，张爱林在上海注册了亿昊企业，这个企业到现在还在，一直主要做进出口贸易。当时他觉得国内贸易不好做，就去做一些出口贸易，比如说红酒、玩具，去过很多国家。
但他对韩国最感兴趣，就开始做韩国的化妆品，拿下了一个叫做谜芝芬品牌的中国地区独家代理，当时的品牌方要求他走传统店面的实体渠道，拿代理权花了120万。
怎么去卖呢？传统的方式，就是去参加行业展会，美博会。2014年他去参加美博会，就拿本子去登记来访客户，而韩国给的任务就是要开店，但是，他却发现，登记的客人中，微商占到了百分之六七十。
张爱林就开始觉得迷茫，因为时代变了，开店的人少了，他当时不想做微商，他觉得微商乱七八糟的，除了卖假包就是卖A货，就不给微商供货。
后来有个客户说要开店，在东莞，就把张爱林叫过去，一个200平的小店，在里面放了一个货柜说，给谜芝芬设立一个专柜卖，张爱林想这个也可以，就开始供。
结果发现，这一家的销量特别大，比张爱林整个公司的量都要大，他才知道微商的威力。
张爱林说，到现在还很感谢这个人，只是联系不到了。在2014年上半年，他们做的那个蜗牛系列特别火，但是很快问题就来了。
当你卖得特别火，而你货又跟不上，这时候会出现什么情况呢？就是假货，大量的假货，比如一个蜗牛眼霜，张爱林拿货40多，而假货直接卖8块，大量的假货，让这个品牌就做死了，120万的保证金也没能拿回来。
2014年的夏天，张爱林又做了一个波波小姐的内衣，就是那种充气内衣，后来的情况，也是用张爱林的话说，就是“火死了”，同样死在假货、乱价身上。
这两件事情，让张爱林意识到，微商可以做，量真的很大，但是，必须要学会管理。
2014年的11月份，张爱林签了TST，就是林瑞阳和张婷的那个活酵母，现在还是很火的一个品牌，不过在2016年，张爱林又退出了TST。
2015年5月20日，他启动了中国灸，这个产品让张爱林有了知名度。2016年3月15号，张爱林在江苏卫视接受315零距离采访，就在那一天，他又启动了一个品牌——衡欣益生菌。
2017年7月，蜜拓蜜作为互联网+零售行业的代表，受到中央电视台的关注。董事长张爱林先生受邀《中国品牌创新发展工程》，做客央视与央视著名主持人阿丘共同探讨互联网+零售的发展，聊一聊他的创业之路！
2018年10月25日，蜜拓蜜董事长张爱林先生接受中国商界精英时尚生活第一读本《商界时尚》杂志采访，作为新零售的代表，先进社交新零售平台的打造者，蜜拓蜜董事长张爱林先生有一种从商海风浪里练就的从容和淡定。这不仅造就了他特有的气场，还展现出他个性化的风格，正文于2018年11月20日正式发表。
在张爱林的理念里有一点，不让任何一个代理商亏本。不知道他有没有做到，但是，这可以作为一条指导行为的规则导向。还有一点，他特别反感做会销，他说自己5年坚持不做会销。现在中国灸的线下店，在全国有1000多家。他会把精力放在新零售上，他注册了一个中国新零售集团，继续在这个领域深耕。
这一篇阿牛笔记对于想做微商，或者实体转型微商的人，应该会有很大帮助，我们开始各个干货点的拆解。
1、简单四步，打造一套系统的代理商培训体系
2、把旅游做成短时间的促销活动？还是做成长时间的奖励
3、院长、会务组、培训老师，如何自建内部商学院
4、中国灸正在使用的两种流量渠道，以及流量的分配方式
5、千城万店计划：旗舰店、标准店、社区店，如何开1000家线下实体店
6、如何减少关键岗位人员流失的后遗症？他们在使用双主管制
7、打造产品矩阵，三个月上一款新品的多品牌战略
8、六个城市，六家公司，不停地找人，张爱林的扩张策略
9、掌握选品的四个核心象限
10、小题大做，高情商的管理者必须要学会的一项技能
1、简单四步打造一套系统的代理商培训体系我说，如何去打造一套代理商的培训体系呢？张爱林说，就八个字：学习、努力、坚持、热爱。
我一想这也不是干货啊，但对于他来说，他就是这么践行的，他一直告诉代理的就是这八个字，做微商，你要想成功，得先做到这8个字。
学习、努力、坚持不用说，那什么是热爱呢？坚持是一件特别难的事情，但你想成功，就必须要坚持，热爱就是那个能让坚持这件事情，稍微舒服点的东西。
当然，这还不够，这是一个心态基础，我们这次要说的主题是：简单四步，打造一套系统的代理商培训体系。
他把整个代理商的成长，分成了四个阶段，每个阶段只需要完成每一阶段的事情，就可以了。做完这个阶段，再去做下一个阶段的事情。这四个阶段分别是：自媒体、自渠道、自管理、自组织。
第一个阶段，自媒体。就是把自己打造成一个小的自媒体人，怎样发朋友圈，怎样展示自己，怎样展示自己开店，怎样跟人家打招呼，你发现今天微商为什么能够快速发展起来，就是源自于朋友圈。
你通过制造自己朋友圈的内容，吸引到你朋友圈的人关注，这些关系都是强关系，你的亲戚朋友，会成为你的第一批客户，但前提是，他们是你吸引来的。
而你吸引他们的方式，就是做好自媒体，发好朋友圈。这个说起来很简单，但并不简单。因为他并不是简单地发一发广告，而是很多元素。
比如说封面设计，心情怎么写，你创业这件事怎么写，这是第一步，让代理都能成为一个会发产品，会打造自己的小自媒体。这是一个从0到1的阶段。
第二个阶段，自渠道。自渠道是什么意思呢？当代理把自己的自媒体打造好，并且能坚持了，他就能有第一波用户了。
这时候，你周围的用户，看到你在做这个产品，也会产生跟着你干的想法。这时候，人家就问你，卖这个还挺好的，教教我，你看，你的代理就有了代理，这就是第二个阶段。
自渠道，就是让你再把你学会的打造自媒体影响身边人的方式，教会给你的代理，教会他们打造自己的自媒体，这样他们就会成为你的渠道。
而每一个渠道，你又把他们变成了自媒体，这个裂变就开始了，你的小团队就起来了，这是一个从1到10的阶段。
第三个阶段，自管理。第二个阶段后，你发现，你拥有了大量的自媒体，而他们也会继续产生他们自己的自媒体，教会他们的客户做自媒体的方式。
他们自己也进入到了自渠道的阶段，这时候，你就需要再跳出来去管理这些都有自渠道的人，这时候的要求就变高了，要求你去做一定的团队建设。
你的重点就是关注那些有自渠道的人，帮助他们服务好自己的代理，这个是一个从10到100的阶段。
第四个阶段，自组织。什么叫做自组织呢？就是当代理商发展到足够大，就让他成立公司，自己招人，做内部架构。
代理商的管理，其实跟公司内部员工的感觉是类似的，你把自媒体想成是基层，自渠道想成是中层，自管理是高层，自组织就是股东层，这个就是让更多的自管理阶段的代理商能够安安稳稳的干活。
这时候，他就需要有很多的要求，比如说以身作则、做标杆、做榜样、上行下效、上下一条心、关心代理、热爱代理、陪伴代理，实际上就是做凝聚力。这个就是100到10000的阶段，你可以想成是万人团队的团队长的要求。
微商代理商的发展，就是一个层层裂变，层层培养的过程。在讲第一期夫子的时候，有一个点，他把代理商的核心能力拆成了两个：一个叫干法，另一个叫教法。
干法，就是自己卖货的方法，教法，就是把自己卖货的方法复制给代理。这样就能形成了底层的最基本裂变单元，让每一个人都是一个裂变体。
之前写的梵大薛鹏飞，他把代理的成长也分成了四个阶段，他是按照团队人数分的。
第一阶段，如何做到50人，第二阶段，如何做到200人，第三阶段，如何做到500人，第四阶段，如何做到1000人。
根据这四个阶段来打造培训课程，还有一个四大系统：打造系统、培训系统、裂变系统、管理系统。
对于代理商的培训，你发现一个非常重要的点，就是要分阶段，而不是眉毛胡子一把抓。在哪个阶段只需要做好哪个阶段的事情，就像打游戏，刚开始进来，先给你一个很容易完成的任务，一关一关的往后走。
但是，最关键的环节，是在底部，底部的最小销售单元，是整个闭环的基础，所有的顶部行为，都是围绕底部走的，一旦底部走不通或是堵塞，整个体系就会坍塌。
所以，第一步，就是要打通底部的销售环节。基于这个点再来不断复制，复制的人多了，就需要层级管理，这就成体系了。
四个阶段里面都带有一个“自”，管理的目的不是为了管理，而是为了不管理，让每一个环节都能实现自我驱动。包括最上面的自组织，都是为了，不管是哪一个单位，都可以实现自我运转。
2、是把旅游做成短时间的促销活动，还是做成长时间的奖励旅游是一个很大的点，因为微商的从业者90%以上都是女性，旅游对她们有着天然的吸引力。
很多的微商品牌，就用一个旅游的点来大做文章，比如说，组织去巴厘岛旅游，一下去3000人。怎么才能去呢？每人拿两箱货。
这一下就拉动了销量，很多的品牌都是这样做的。但张爱林对这个有不同的看法，他认为，旅游的目的是为了奖励过往的业绩，也是为了做凝聚力，而不是为了做一个临时的出货刺激。
我们来看看他们是怎么做的：
如果你要组织一次3000人的旅游，怎么做呢？比如说，安排在6月份旅游，那谁能去怎么确定呢？
上面说了他们不用临时订货的方式，而是看过往业绩，他们是把1-5月份的业绩全部拉出来，排出来前面的3000名，这下子，这个名单就出来了。
按照这个节奏，每年安排两次旅游，一次6月份，一次12月份，全部都是拉前面5个月的业绩总和，按照排名来拉名额。
一场旅游，你看不管你怎样设定门槛，是临时拿两箱货，还是看前面5个月的业绩做综合排名，你发现都能带动业绩。相比较来说，这个长期的激励可能更加的有效。
比如说6月份要开始旅游了，只要3000名，那么每个人都会关注到自己的业绩排名，那些排在后面3000名外的人，就会在最后一个月努力往前赶，排在3000以前的人也会努力，因为他们也担心被赶上。这种排名机制可能起到的作用更大。
而临时拿几箱货的做法，一个是让整个旅游的事情变味，它并不会给人感觉这是奖励，而是这是我花钱买的，这对打造凝聚力来说并不好。
安利这个直销品牌，它的旅游也是特别多。当代理的业绩达到一定级别时，安利公司就会邀请代理以及他的配偶一起来免费旅游。
他把每一个层级的旅游要求做出了非常明确的规定，所以能去旅游的人，都是非常荣耀的，因为那是做到了某个业绩的一种奖励。这个和现在很多微商做的能去参加某个活动，只是因为他拿了几箱货相反，后者根本就没什么荣耀感。
一年搞两次旅游，6月一次，12月1次，每次都参考前面五个月的总业绩。如果你要组织500人规模，那就选前面500名，这是一个很好的方法。
人就很奇怪，本来很平静，一旦你给他开始做排名，根据排名来做不同动作，你就会发现，他瞬间不淡定了。他会瞬间把人分成两类，一类是达标，一类是不达标，你看28定律就出来了。
3、院长、会务组、培训老师如何自建内部商学院对于建一个自己内部的商学院，哪几个因素最重要？他谈到了三个点：一个是商学院的组织架构，一个是谁来讲，一个就是讲什么。
我们先来看他的组织架构，重点就是三个结构，一个是院长，一个是会务组，一个是讲师组。
院长这个点是最核心的，这里有两个选择，一种是创始人本身来做院长，一种是找一个非常靠谱的院长。
因为院长这个职位很关键，他是整个教育系统的组织者，又是老板的助理，老板有什么样的想法，他就第一时间去做执行。创始人跟商学院院长之间是一个非常密切的沟通关系。
那么商学院院长讲课吗？也讲，但更重要的是，他是一个组织者，要组织更多的人讲课。
另外一个关键点是会务组，会务组是在公司内部的员工，特别重要，他要听从院长的安排，去组织各种会议。
而会议的类型无非就是线上或者线下，线上有场景，比如说微信群，线下就是酒店会场。会务组的职责就是把人聚起来，把人安排好，把老师安排好。
另外一个单位，就是讲师团队，就是讲什么的问题了。每一个老师会负责主讲一个类型的专业板块，随着团队规模越来越大，对讲师的需求就会越大，中国灸目前的商学院体系里面有将近80个人。
这是说的商学院的架构，那么讲什么呢？无非就是两类：第一类是代理想要学习的，第二类就是公司想要传达的。代理需求的是什么呢？
比如，销售技巧类、产品知识类、管理知识类，这些都是代理需求的。
有需求的代理自己说，我们要学习了，就会上报给专属客服，专属客服会统计下来，需要什么样的学习，在哪里学习，然后专属客服就负责跟会务组安排，会务组来做实际的会议，结合老师的安排，这是一种情况。
另外一种就是公司要传达的，比如说，要出新品了，要做活动了，然后会务组安排，跟专属客服对接，专属客服负责跟各代理对接，给代理分配名额。
比如，一个团队只能来50个人这样。所以，你看商学院的位置特别重要，整个的上行下达，都是通过商学院来完成的。一个院长，一个会务组，加上一群老师。
为什么要做这个商学院呢？微商的业绩产出就是靠一个又一个代理，
融易资讯网（www.ironge.com.cn），你想让整个业绩提上来，必须要提升每个人的战斗力。这个战斗力包括思想上的，那就需要这样一个品牌文化价值观的东西，这个必须是老板自己出来讲，而不能够请一般的讲师来。
你看马云，在新员工入职的时候，一定是自己出来讲，这是为了延续一个团队的基因。
另外一个层面，也就是提升他们的销售技巧和能力。在最开始，张爱林说，要求自己代理的八个字：学习、努力、坚持、热爱，商学院就是一个学习的阵地。
你发现，商学院是防止代理流失最好的方法，你可以设置一定的课程频率。
在写蚂蚁农场王栋时候，，他们走的是双线四驱，双线包括产品线和服务线，四驱中，有一个就是教育驱动。他们把负责教育培训的公司单独拆了出来，叫做微世教育，专门来承接各种代理的培训。
在写颜如玉，，他们在商学院这块，直接用高薪的方式，从阿里请了万堂。他们把整个课程做了线上的梳理，制作成了一个又一个短视频。你发现，这些做得好的公司，都在商学院这一块有很重的投入。
你从中国灸的商学院体系里看，其实并不复杂，就是院长和会务组，组织各个讲师，他们两条线，一个是专属客服要他们来讲的，一个就是他们要给公司传达的，流程很清晰。
有句话说，没有经过培训的员工，才是企业最大的成本。对于代理商也是一样，代理商其实就是公司的外部员工，要做到代理员工化，员工代理化。
4、中国灸正在使用的两种流量渠道以及流量的分配方式现在的流量形态和之前已经不一样了，流量渠道越来越分散，比如说，之前纯粹的靠百度竞价，或者纯粹的依靠微信派单，都可以支撑起一个项目。
但是现在这些流量类型，独立存在都有一定的问题，张爱林在广州这边建立了一个流量爆炸的流量中心，就是通过各种付费投放来获取流量，然后再来分发给代理的一种打法。
我们来看一下他是怎么做的：
微商行业的流量，都是精准流量，进来就是要跟你卖货赚钱的这种，最常见的形式，就是投放一篇文案，这个文案塑造一个人物形象，故事大概就是他是怎样逆袭的。
然后在文章的末尾，留下二维码、微信号，提示你做代理只需要490、680，这种形式一直到现在还是屡试不爽。那么在投放流量渠道的时候，就是两种类型，一种是创业流量，另一种是招商流量。
做付费投放，在百度、今日头条、微信派单领域，这些是最常见的，但都已经过了红利期，很难做到一投就有收益。
张爱林给推荐了另外的几种流量渠道，一种是网红流量，大部分的网红都不太懂怎么做生意，他们把自己的时间都放在研究内容上面了，但是网红的粉丝是很有价值的，你可以把他们转化成产品用户，这是最基础的。
大部分的网红卖货都是卖多少算多少，也不维护用户，而微商的做法是，一直在重复一个动作，把消费者变成推广者，先让你用产品，觉得好后再带着你卖货，一层一层地往上走，这是微商的厉害之处。
先让粉丝买一盒货成为用户，然后再让他买5盒货490，成为一个特约代理，就开始进入微商的那一段成长体系里面了。
另一种流量形式，就是线下流量，比如自动售货机的饮料柜，这里面的二维码，也是精准流量，粉丝加过来，还是要重新再去分配的。
那流量来了以后，如何分配呢？这个地方要说一下，正常的做法是你做到多少销售量，就分给你多少流量，流量就变成了一种要业绩的筹码了，但是中国灸的流量是平分的，为什么平分呢？
张爱林说，如果按照团队大小分，虽然有助于竞争，但是会激化团队矛盾，他把这个流量当做一个福利去看待，而不是当做激励措施。
其实就是按照公司的回款利润，从这个池子里拿出一定的比例，投入流量，再返还给代理的一种做法，当返回去，就相当于是给代理输血了，是一种良性的循环。
其实你把这件事情放大看，就是微商公司把销售额里面的一部分拿出来，再一次砸到流量上面，再返还给代理商。
这对于代理商来说是一种福利，而对于公司来说，也是一种继续开发市场的方式，只是分配给了代理，而代理就好比是这家公司的业务人员，他负责来成交这些流量，成交以后，再来继续培养，挖掘用户的终身价值。
在写夫子时，他们成立直营部，投放流量，成交代理，直接给代理分配代理的方式，这种方法的要求是最高的，比如说流量的成本、转化率，一旦流量成本太高，就支撑不了了。
第写梵大的时候，他们也有一只100多人的流量部，也是通过各种投放，再来分配给代理的方式。那一期在流量分配的方式上也讲得比较细，你可以回去再看一下。
我认为在这个地方，网红流量这个点是非常值得挖的，你可以批量化地去谈网红，也可以自己打造、孵化网红。流量思维的本质，还是人在哪里，流量就在哪里，你看现在大家的关注点都在短视频。
5、千城万店计划，旗舰店，标准店，社区店，如何开1000家线下实体店从2015年6月份，中国灸就开始做千城万店计划了。张爱林计划在全国2800多个县市，都开上一家实体店。
因为他一直有一个开实体店的梦想，但从最早期的连锁超市，再到代理韩国化妆品走实体店都没走成。
他们实体店的类型分三种，都是代理来开的，第一种是旗舰店，第二种是标准店，再一个是社区店。一个县市区只能开一个旗舰店，每个乡镇街道办事处只能开一个标准店，每1到3个小区开一个社区店，就是这三种类型。
旗舰店，一个县市区开一家，这会让代理有种占有欲，你开了，其他人就不能开了，这是一种占地盘的心态。旗舰店为什么给独家？
他要负责一个城市的运营，所有的旗舰店的装修，都按照公司的统一标准来，公司按照每平方米1千块做补贴。
整个旗舰店，他们叫8S级别，就不仅仅是一个店面卖货，他要做宣传、做体验、会议、沙龙、服务。这个店的面积很大，必须要求两层楼，200平方以上，代理可以在那里吃喝玩乐、开会、调货、售后、参观。
还要负责开发当地的实体店市场，就是给一些孕童店供货，其实就是一个公司的市级代理。
在旗舰店开业的时候，公司会有补助，比如说，前面三天到一周，所有到店试用的产品，都是公司来赞助的。其实就是为了让整个县城的人都知道，而做知名度和影响力的。
标准店呢？就下沉到一个乡镇街道了，他们市场部有将近50个人就是管理这块开店业务的，承接代理们的开店服务。
微商的实体店跟传统的以零售为主的实体店，有很大的不同。它的作用不是一个零售场，也不依赖人流量，更重要的是作为一个代理的聚会场地，你看他的功能，开会、沙龙、吃喝玩乐，其实就是把线上微信群的场景，搬到了线下。
搬到线下有什么好处呢？代理的忠诚度会变高，你开了店，不能轻易的转型吧，代理花在经营上的时间会变多，这个就好比是直销里面讲的工作室的感觉。
这相当于把体验店，变成了公司的前置仓，一般的体验店有这么几项功能，既是展示厅，又是仓库，又是会议室。
这个也解决了沙龙聚会的场地问题，从公司下单后，再从体验店提货的，公司会额外给体验店补10块钱，你可以回去听一下。
今天提得最多的一个概念就是新零售，什么叫做新零售呢？所有的销售渠道融合一体，就是新零售。你看实体店面，你把它当成是对于线上交易的一种补充，你也可以把他想象成是O2O。
这种实体店的玩法，你单纯地依靠自然人流产生多少交易额，已经没那么重要了，更重要的是，你靠这一个点，能撬动多大的线上市场。
6、如何减少关键岗位人员流失的后遗症，他们在使用双主管制微商行业，有一个很大的问题，就是人员的流动性。不论是代理的流动性，还是公司内部员工的流动性，跳来跳去是一种常态。公司的部门有很多，客服部、市场部、策划部、营销部、财务部等等，每个部门都很关键。
而每个部门的手上都有权限，比如说授权，每一个代理都有自己的授权，这些授权，都在公司的代理系统里面，如果有人拿着一个U盘一下子拷走了数据，这就是一件非常麻烦的事情。
再比如说商学院的院长，他一旦跳出去，也是很麻烦。所以，在每一个部门都采用了双主管制。就是每一个部门的主管，都要配一个助理，这个助理实际上就是储备主管，他对整个公司的管理特别重要。
在很多的领域都有这样的应用，这里有另外的一个叫法，双首长制，市场市委书记，你看央行也是一样，央行的行长担任党委副书记，副行长担任党委书记，就是一种互相制衡的状态。
也就是说，在每一个关键的岗位，都会有一个备胎。
双首长制的推行，有几种原因，一种是害怕一个人走了，工作掉到地上；另外一种就是害怕一个人大权在握，可能滋生腐败，两个人就能够做到互相的制衡。
双主管制度，可以解决人员的流失带来的问题，可以让整个公司的体系更加的稳定。
7、打造产品矩阵，三个月上一款新品的多品牌战略我发现创业这条路上，真的是条条大道通罗马，什么是正确的呢？很可能在这个场景是正确的，但是，在另外一个场景就是错误的，就像这个选品。
单品爆款策略越来越流行，比如，蚂蚁农场的青汁，就是一款产品一直卖了好几年。但是在张爱林这里，他告诉你，他成功的秘诀是，每三个月上一款新品。
我们来看看他的做法：
张爱林说，微商到目前来说，做单品牌的，几乎没有多少活下来的。微商的价值，不在于塑造一个牛逼的品牌，因为它很难在一个品牌上面做沉淀。
但是它可以塑造一个平台，一个团队，就看你是围绕什么作为中心来转的。如果是围绕品牌，那么品牌不变，变代理；如果是围绕代理，那么，代理不变，增加品牌。
为什么单品牌很难存活呢？之前有说到一个点，微商的团队有一个特点，挖来挖去，比如说，你是做单品牌的，就很容易被人挖。
因为别人也可以随便做出来一个和你一样的产品，给到你的代理更加优厚的条件。单品牌，它最大的问题是你的竞争对手很多。
他跟传统渠道不一样，比如说你是格力的代理，你不太可能去做海信电视的代理，这中间就有一条隔离带，但是微商不一样，它的复制性很强，今天在这里，明天就去那里，很不稳定。
张爱林的解决方案，就是三个月上一款新品。但是有前提，不能让代理重新去拿门槛，就是要完全平移，这是一个基本前提。
然后，谁来决定要上哪一款产品呢？不是公司，是代理，在上新品之前，公司要先把产品给到代理，由代理试用，再来看大家的反馈，来决定要不要上这款产品。
有这么一个故事，当时张爱林要上一款青汁产品，从工厂背书到产品品质，可能都是行业顶尖的，然后他就下单了6000箱，把第一批3000箱发给代理试用，怎么送呢？
你拿原来的产品10箱，送你1箱青汁，但最终，代理都不太愿意推这个产品，最终这个产品就真没推，这6000箱就废了。
他们在上新品的时候，有的是自有品牌，有的就直接拿一个品牌的代理权，这样的速度会更快一些。
三个月上一款新品，采用平移，让代理自主决定的方式来推新品。你看微商的购买环境属于推荐机制，就是代理推什么，可能他身边的人就会买什么，你总是卖一款同样的产品的时候，顾客就懈怠了。
从这个逻辑上来说，不断上新品还可以激活顾客，激活代理。
蚂蚁农场的做法和这个不太一样，它是以青汁为根基，然后做大量的周边产品，比如说青汁饼干等等，把价格做的很便宜，用这样的方式来激活用户，激活代理，但都不是利润产品，而是信任产品。
利用每三个月上一款新品的方式，去完成自己的产品矩阵，但是一定要去做定位，比如说你是做大健康的，再去上一些化妆品，那就显得不够专业。
8、六个城市，六家公司，不停地找人，张爱林的扩张策略张爱林在全国各地有6家公司，每一家都是类似微商类的公司，我问他做这么多分公司有什么诀窍吗？
他说，这些各地的分公司，都会有合伙人，这些合伙人是怎么产生的呢？并不是把原来公司的人调出来，而是找更多外部的人，先有人，再有公司，这个很重要。
就是有人能够在能力、人品上撑起来一个公司了，那就开始干，你只需要投入钱，投入你擅长的那一部分经验，就可以了，这个公司就很容易起来。
现在这六家公司在方向和战略上，都是张爱林在做，但是在组织和执行上面，则是各个合伙人在做。这就保证了之前张爱林在做中国灸的经验，可以复制出去。
在能够保证复制项目的成功率同时，又不会占用他太多的时间。你看，当你做成了一个事情，你拥有的是什么？就是资金和经验。你可以做投资，也可以做孵化。
五年的时间，做出了六家公司，每一家公司的体量都不小。我去他们广州公司这边，也是一层楼。
我们也可以把它理解成是一种扩张的行为，也有的是并购。在谈到扩张这个点上，最关键的一个环节就是用人，就是你要有能够撑得起来的人，这个人要选，但更重要的是你得敢干，敢给别人这样的一个机会。
每个人做事都会有失败的几率，哪怕是马云，这个也就好比是投资，即使你眼光再好，也是要拼一个概率。今日头条的张一鸣有一个点也是特别好，就是敢用人。
这个裂变分公司的点和宗毅的裂变式创业不太一样，裂变式创业强调的是内部裂变，是把员工变成创业者，而今天说的这一个，是把其他创业者放进一个盘子里面。
我认为这是两种不同的做法，但创业这件事情，除了技能之外，你更重要的是要有一颗造反的心，而这个是用钱买不来，也很难培养的，你在战场上才能发现战士。
9、掌握选品的四个核心象限每三个月上一款新品，这是一个很大的工程，因为这个量是很大的，一旦选品没选好，就很麻烦，张爱林有一套自己选品的经验，他还总结出来了四个象限：
第一看工厂，第二看品牌，第三看产品的本质，第四看选品的初心。
先说工厂，不一定要规模很大，但一定要看一个点，就是工厂的文化理念、价值观，还有工厂的历史。这家工厂生产供货几年了，生产这个品类的产品几年了，他在这个行业的口碑，这些都需要提前调查清楚。
再一个，品牌的背书在微商行业非常重要，也就是品牌的知名度、公信力、美誉度。
在做品牌的时候，如果要用自己的品牌，那就需要找一个厉害的工厂做背书，如果要代理人家的品牌，那就要考察这个品牌是否有知名度，是否有自己的优势，是否自带流量等。
产品的本质，就关注两个点：一个是要有复购率，再一个要有传播率，就是他使用了，愿意把这个产品晒出来，这个就是好产品。
第四个是选产品的初心，很多人做微商，选产品的初心就是利润，比如一款298元的产品，成本多少，10块以下，这样的产品能卖，但是一定不会有太强的生命力。
还是要找到那些好产品，有核心技术，能够真正对消费者有用的好产品。选产品，还是要回到生意的本质，用心研发，用心寻找，然后再去赚取合理的利润。
在选品上面，如果你需要频繁的选品，那一定要把自己选品的出发点做出来。在这个出发点的基础上选品，就会让你提升准确率。
很多人做事情不知道如何做决策，是因为你是在凭感觉。如果你在决策之前有一套可以参考的模型，那就会把这个决策的衡量标准变成是不是符合你设定的模型，这会极大的提高你的准确率。
比如说在公司内的决策也是一样，为什么有价值观呢？价值观也是对于决策的一种支撑，他告诉你这样做是对的，那样做是错的。这就是一个指导性的意义。
10、小题大做，高情商的管理者，必须要学会的一项技能我和张爱林认识快4年了，他一个情商极高的人，他为人极其的谦卑。
他提到一个事，有一次他们去都江堰旅游，下起了雪。当时都江堰五年没下雪了，天很冷，都江堰的建筑风格都差不多，下雪后，路就很难分辨，一条一条的商业街，都是一模一样的。
往回走的时候，代理七八个一堆说，到底是走哪条路呢？张爱林他们就找了好久才找对，刚要走，他就停下来了，代理问，停下来干啥呢？张爱林说，我们自己找这条路都这么费劲，那其他代理不也是吗？
于是，他就停下来，就站在那里，等着后面一队一队的代理，给他们指路，一直等到所有代理都过去了，他才回去，整整在那站了一个小时，最后感冒了。
这件事情，后来张爱林说，如果你要用真心去对待这些代理商，他们是能感觉到的。
我想，在这点上，更重要的还是一种榜样——以身作则，在微商团队的管理里面，凝聚力很重要，那么这个凝聚力怎么做呢？就是要靠平时的点点滴滴。
当一个领导人能做到在雪中等一个小时，就为了给别人指路，怕别人迷路，这件事情，就会让更多的代理去形成这样的价值观。
上面不是说一个代理成长的四个阶段吗？自媒体、自渠道、自管理、自组织，让他们每一个人都自发的转动起来，这个精神的传导力量就很大。全部围绕如何帮助代理商自我驱动，自我成长上面。以代理为中心，去考量各种的工作行为，形成一种良性的闭环。
对于企业经营之道，张爱林先生说到：“企业的成功发展，离不开员工、消费者、经销商的支持。对员工来说，要让员工的工作更加稳定，让他们有更好的未来;对消费者而言，诚信是基本的经营之道，用工匠精神对待每一件产品，做到精益求精;对每一个经销商负责，在商业的变革中，一同携手走向共赢之路。”相信在他的带领下，我们一定会走得更好更远。
对于蜜拓蜜集团，蜜拓蜜董事长张爱林先生，一直将保护身边的人以及更多国人的健康作为发展理念;蜜拓蜜的每一件产品，他都深入了解，给消费者最透明的消费;他要求企业旗下的产品，永远不能降低产品品质。他说：“做生意，尤其是与人们生活息息相关的物品，一定要坚守诚信，坚持品质，得到消费者的信任与认可，才是企业人的荣耀。
如今蜜拓蜜集团能发展得如此宏观，这离不开张爱林主张的“匠心”文化。他拜师中国灸父田从豁，立志将中国灸法发扬光大;他带着匠心精神发展蜜拓蜜，造福于国人健康，每一次创业都脚踏实地，而非只为追求眼前利益;他说“成就经销商，成就一生健康事业”，因此把保障经销商与消费者的利益放在重中之重。
两年前的年会上，张爱林先生对着全体家人讲：“我能做到的，就是让所有的家人们，感受到蜜拓蜜的爱。你们在，蜜拓蜜就在!”他在采访时还说道：“2018年蜜拓蜜的全国巡回年会，即将在12月开启。到时候，一定会给全体家人展现一个独特的年会盛宴。”
此外，张爱林还积极投身公益慈善事业，捐赠多个希望小学，也向四川峨边、凉山等贫困地区捐款。希望通过这种实际行动，带动更多的爱心人士和企业一起助力脱贫攻坚，弘扬大爱精神的行为举动获得社会一致好评。未来，蜜拓蜜还将继续传递爱，将慈善重心主要放在弱势群体中。
蜜拓蜜这个品牌承载着对社会、家庭的爱与责任，为打造中国具有重要影响力的健康产业，张爱林一直在默默努力着，在打造品牌的过程中，也并非一帆风顺，张爱林刚开始时也碰到过产品技术、人才等阻碍发展的因素，但是他并没有因此气馁，而是直面困难，乘胜追击，在经销商的信任与支持下，一步一个脚印走到今天，从当初的少部分人发展成现在充满凝聚力和战斗力的大集体。
张爱林先生此次荣登福布斯社交新零售排行榜，不仅是《福布斯》对其个人在社交新零售产业方面卓越领导力的认可，更是对其领导下的企业商业模式及价值的充分肯定。
